Das Projektmagazin stellt die Frage „Klassisch, agil oder egal: Ist ein guter Projektleiter mit jeder Methode erfolgreich?“. Und weiter: Was glauben Sie, was ein Projektleiter in erster Linie braucht um komplexe Projekte im Griff zu behalten? Ich meine, er/sie braucht drei Dinge: Wollen, Können und Dürfen.

Weiterlesen

Machen Sie schon Six Sigma? Oder immer noch? Sind ihre Projekte PRINCE 2009 oder schon Agile Prince2? Die Welt der Unternehmensverbesserung, sei es in Prozessen oder Projekten, der Organisation oder Kultur, ist voller Methoden.

Aber wissen Sie, am Ende komme ich immer wieder auf meine Basis zurück, die 9 Handlungsgrundsätze. Die sind unabhängig von Methoden und bedürfen weder Training noch Zertifizierung.

Handlungsgrundsatz 1: Wir sorgen für Grundkonsens

Möglichst übereinstimmende Wahrnehmung zum gleichen Sachverhalt durch unterschiedliche Menschen herstellen und dafür sorgen, dass aus dieser Wahrnehmung ein gemeinsames Verständnis dafür entsteht, warum wir das tun, was wir gerade tun wollen (Sinn) und an was wir erkennen, dass wir erfolgreich waren (Gewünschte Wirkung).

Handlungsgrundsatz 2: Wir richten unsere Aufmerksamkeit – auf das, was sein soll und das, was ermöglicht

Wir konzentrieren uns auf das, was wir erreichen wollen und auf das, was uns hilft. Es geht darum die Fragen zu beantworten, was die beste Lösung und was notwendig ist, damit wir unser „Ziel“ erreichen. Und nicht: Geht nicht, weil … .

Handlungsgrundsatz 3: Wir kommen ins Tun, fangen (endlich) an

Die Betonung liegt auf dem Anfangen. Das heißt nach Herstellung des „Grundkonsens“ direkt mit dem zu starten, was es zu tun gilt, anstatt endlos darüber zu „schwatzen“. Und das Anfangen sorgt für erste Erfolgserlebnisse, die uns motivieren, noch mehr ins Tun zu kommen. Am Ende entsteht auf diese Weise ein Flow.

Handlungsgrundsatz 4: Wir identifizieren und nutzen die Talente in unserer Organisation

Talent ist die Antwort auf die Frage, für was jemand ein besonderes Händchen hat – unabhängig von

formeller Qualifikation – und daher eine Kollegin oder ein Kollege erste Wahl ist. Denn: Jeder schafft nachweislich da den größten Wert, wo er Dinge tut, die er im Idealfall auch noch gerne tut. Zusätzlich lassen sich Talente deutlich besser entwickeln als vorhandene Defizite zu kompensieren.

Handlungsgrundsatz 5: Wir beziehen das relevante System ein

Das relevante System besteht jeweils aus denen, die mit den Folgen dessen, was es zu tun gilt, umgehen müssen (operativ, administrativ, leitend). Das heißt, die einbeziehen, die wirklich davon betroffen sind, so dass möglichst alle wichtigen Aspekte berücksichtigt werden und damit die Akzeptanz bei allen Betroffenen erreicht wird.

Handlungsgrundsatz 6: Wir nutzen die (konstruktive) Energie in Störungen und Fehlern; innerhalb unserer Organisation

Störungen und Fehler beinhalten Energie, die es zu Nutzen gilt. Das heißt, wir schauen uns Dinge an, die uns fehlerhaft erscheinen, lernen daraus oder entwickeln etwas Neues.

Handlungsgrundsatz 7: Wir generieren Sog und Attraktion

Wir sorgen dafür, dass sich die „richtigen“ Menschen von einer Aufgabe angezogen fühlen und wir keinen „verdonnern“ müssen.  Das bedeutet auch, dass alle nur so lange eingebunden bleiben, wie sie einen Beitrag leisten können – und das auch so empfinden.

Handlungsgrundsatz 8: Wir identifizieren und multiplizieren unsere Erfolgskonzepte

Wir schauen in regelmäßigen Abständen auf das zurück, was wir gemacht haben (ein Meeting, einen Prozess, die Zusammenarbeit im Team, …) und stellen uns die Frage, was war daran besonders gut oder nützlich und was würden wir so wieder tun? Diese Dinge geben wir an andere weiter.

Handlungsgrundsatz 9: Wir nutzen die Intelligenz und Erfahrung von „Hirnen“ außerhalb des relevanten Systems

Menschen einbeziehen, die (formell) keine Ahnung vom Thema haben. „Outsider“, die gerade deshalb mit überraschenden Ideen kommen können, Extreme beleuchten, Dogmen und ungeschriebene Gesetze in Frage stellen.

LeanIX is an Enterprise Architecture Management solution with a focus on optimizing your landscape and aligning business and IT. Compared to other EAM tools it is limited in its modeling capabilities. But you can produce some key models without having to use a modeling software. Here is how.

My example is a very common pattern in Enterprise Infrastructures: the fail-over cluster. Mission-critical IT-systems rely on fail-over cluster solutions to reduce downtime to a minimum. Also virtualized clusters are oftentimes built on top of hardware failover solutions. The fail-over cluster pattern allows you to overcome infrastructure failures such as network outages, node failures or operating system standstills.

Here are the steps how to get this kind of system architecture into LeanIX.

1) Create IT components

First you should make sure that you have created all the different IT components in your landscape. For this example we need:

• The application „SAP ERP“ which supports the business process
• One IT component of type software representing the software release (here ECC 7.0)
• One IT component of type software to represent the cluster (for this example a Microsoft Cluster)
• Two IT components of type hardware to represent the servers forming the cluster

Please note that you should enable parent-children-relationships for IT components. Otherwise all those components would reside on the same level which is not exactly the aim of your documentation. A cluster is more a hierarchical piece of infrastructure architecture. You want to have parent-child-relationships between IT components for this (go to Administration settings to activate this).

2) Open the Free Drawer in LeanIX

Navigate to Reporting, then Visualizer and select Free Drawing.

3) Insert the elements of your cluster

In the drawing app please select Insert Fact Sheets and add the elements of the cluster you created in step 1.

4) Connect the fact sheets

Use arrows or lines to connect the different elements. The result will look like the example below.

Please note that LeanIX does not support a true EAM modeling language such as Archimate. You may add elements from BPMN and UML in free drawing mode. But in the end of the day it is not capable to replace a professional modeling software.

However for presentation purposes I am confident that LeanIX does a decent job. You will be able to produce an architecture image within a couple of minutes without having to learn even another EAM software tool.

5) Download

Yes, you want to have that in your presentation. So just click on Save As and download or print the diagram you just created.

Summary: In this post I showed you how to create a nice picture of your technical architecture from LeanIX. There is no need to export LeanIX data into another software and draw a diagram there. You can export the result to PDF or PNG in order to enclose it in your presentation.

Question on @Quora: What activities should a process mapping workshop include?

Hier der Link zur Antwort auf Quora.com: What activities should a process mapping workshop include?

Weiterlesen

In der Industrie führte die Implementierung von Lean Management und verwandten Methoden wie Six Sigma, Kaizen oder TPM zu einer signifikanten Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in Folge erhöhter Kundenzufriedenheit und erheblicher Kostensenkung.

Die Erfahrungen mit agilen Methoden des Projektmanagements und der Einsatz von  Six Sigma, KAIZEN, QFD, KANBAN und weiteren Methoden des Lean Management zeigen eindrucksvoll, dass die Ansätze der schlanken Produktion erfolgreich auf die IT übertragen werden können.

Dieser Beitrag gibt Beispiele für die Anwendungsmöglichkeiten dieser Werkzeuge im praktischen Alltag in der IT. Die genaue Anwendung und Übertragung auf den Arbeitsalltag soll im Rahmen einer Schulung für die operative Ebene beim Kunden vermittelt werden.

Weiterlesen

Ein mittelständisches Unternehmen der Entsorgungsindustrie betreibt seit ca. 10 Jahren ein SAP-System mit der Industry-Solution Waste & Recycling. Seit geraumer Zeit häufen sich Beschwerden von Anwendern und Managern über die mangelhafte Benutzerfreundlichkeit des Systems, die umständlichen Prozesse und häufige Fehler, die zu hohen Abstimmungsaufwänden und langwierigen Nacharbeiten führen.

Das Management beauftragte Stefan Schindewolf, Berater für IT- und Prozessoptimierung, mit der Analyse und Optimierung der Kernprozesse und ihrer SAP-Unterstützung. Herr Schindewolf verwendet bei diesem Projekt PRINCE2 als Projektmanagementmethode und Six Sigma Werkzeuge zur Analyse und Verbesserung der Prozesse.

Projektmanagement

Die Geschäftsleitung ernannte einen Lenkungsausschuss aus Vertretern des Top-Managements. Die Rolle der Projektleitung wurde zwischen Herrn Schindewolf und dem IT-Leiter des Unternehmens geteilt.

Für das Projekt wurden drei Phasen vereinbart: Grobkonzeptphase, Detailkonzeptphase und Umsetzungsphase. Am Ende jeder Phase wurden formale Phasenabschlüsse (inkl. Budgetentscheidungen) durchgeführt. Der Lenkungsausschuss traf sich darüber hinaus regelmäßig mit der Projektleitung um sich über alle beabsichtigten Prozess- und Systemänderungen informieren zu lassen.

Abbildung Projektzeitplan

Das Projektteam bestand aus einem Kernteam und Fachteams für jedes Arbeitspaket (insgesamt 25 Mitarbeiter). Das Kernteam (vier Vertretern der Fachabteilung und zwei IT-Mitarbeiter) erarbeitete gemeinsam das Grobkonzept und unterstützte die Fachteams in der Ausarbeitung der Detailkonzepte. Herr Schindewolf übernahm die Moderation der Team-Sitzungen und die Dokumentation aller Konzepte.

Prozessverbesserung

Gegenstand des Projekts war der Kernprozess „Auftragsabwicklung gewerblicher und kommunaler Entsorgungsaufträge“. Die Grobkonzeptphase bestand aus 3 Schritten: Schwachstellenanalyse des Ist-Prozesses, Definition von Anforderungen an den Soll-Prozess und Erstellung eines Grobkonzepts zum Erfüllen der Anforderungen und Ausräumen der identifizierten Schwachstellen.

Im ersten Schritt wurde der gesamte Prozessablauf über alle Abteilungen mit Six Sigma Werkzeugen dokumentiert. Anschließend wurden die Fehlermöglichkeiten sowie Zeit- und Ressourcenverschwendung des Kernprozesses analysiert. Eine Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse (FMEA) durch das Kernteam identifizierte insgesamt etwa 130 verschiedene Fehlermöglichkeiten im Prozess. Der Aufwand für Nacharbeiten eingetretener Fehler wurde auf etwa 2 Vollzeitstellen geschätzt. Eine Verschwendungsanalyse (TIMWOOD) führte zu einer Liste mit ca. 80 redundanten Dateneingaben, unnötigen Informationsbewegungen und vermeidbaren Prozesswartezeiten.

Abbildung Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse (FMEA)

Im nächsten Schritt wurden die Kernursachen identifiziert und bewertet. Dazu wurden alle Fehlermöglichkeiten und Verschwendungsformen genau hinterfragt, z.B. mit Hilfe der 5-Why-Fragetechnik.

Anschließend wurden die „wirklichen“ Anforderungen an den Geschäftsprozess messbar definiert. Dazu wurden zunächst Kundenstimmen („Voice of the customer“), gesetzliche Anforderungen und Managementvorgaben gesammelt. Diese „O-Töne“ wurden anschließend mit messbaren Erfüllungs- und Qualitätskriterien versehen.

Diese Kriterien (das „Was“) wurden in einem „House of Quality“ den zur ihre Erfüllung benötigten Unternehmensfunktionen (dem „Wie“) gegenübergestellt. Zum Beispiel braucht es für die Erfüllung der Anforderung, dass „alle Aufträge so ausgeführt werden, dass Lenk- und Ruhezeiten eingehalten werden“ eine Funktion „Transportsicherheit gewährleisten“. Das Ergebnis des House of Quality ist eine Übersicht der zur Erfüllung aller Anforderungen tatsächlich benötigten Funktionen (statt der heute existierenden gewachsenen Strukturen).

Im nächsten Schritt identifizierte das Team Möglichkeiten, wie diese Funktionen am besten realisiert werden sollten. Eine IT-Unterstützung ist dabei nur eine von mehreren Optionen, denn manche Anforderungen lassen sich auch durch organisatorische Maßnahmen erfüllen. Aus diesen Überlegungen entstand schließlich ein neu definierter Kernprozess.

Als für das Kernteam feststand, wie der künftige Prozessablauf gestaltet werden sollte, wurde insgesamt sieben Fachteams gegründet, um die Detailanforderungen zu erarbeiten und zu dokumentieren. Jedes Fachteam war mit Vertretern von IT und Fachabteilung besetzt.

Die Arbeitspakete wurden so konzipiert, dass sie möglichst getrennt voneinander konzipiert und umgesetzt werden konnten. So wurde zum Beispiel im Juli 2013 bereits der erste Prototyp eines Arbeitspakets vorgestellt und abgenommen, während andere Fachteams noch ihre Konzepte abstimmten.

Die aktuell geschätzte Laufzeit des Projekts erstreckt sich bis etwa April 2014 inklusive aller Realisierungsmaßnahmen. Dabei wird ein schrittweises Rollout der verschiedenen Arbeitspakete angestrebt. Ähnlich einer SCRUM-Philosophie sollen Funktionen regelmäßig ausgeliefert und getestet werden. Auch die Anforderungen werden einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen.

Als vollkommen unterschiedlich ausgerichtete Methoden ergänzen sich PRINCE2 und Six Sigma in diesem Projekt. PRINCE2 sorgt für Governance im Projekt und Six Sigma für inhaltliche Tiefe in der Anforderungsanalyse und Konzeption.